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Amministratori responsabili delle Obbligazioni Sociali – Cosa fare?

14 Ott 2019

Nuovo art. 2476 sesto comma C.C.

L’art. 378 del D.Lgs. 14/2019 dal 16 marzo 2019 ha reso gli amministratori responsabili delle obbligazioni sociali nel caso in cui abbiano operato con scarsa adeguatezza nella cura dell’integrità patrimoniale. Così all’art. 2476 del codice civile, l’art. 378 ha aggiunto un sesto comma che, nella sua prima parte recita testualmente: “Gli amministratori rispondono verso i creditori sociali per l’inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell’integrità del patrimonio sociale…. (omissis) “.

Si tratta di una norma rivoluzionaria soprattutto nella sua portata culturale. É chiarissimo l’intento del legislatore, fra l’altro riscontrabile in decine di prescrizioni diffuse in tutto il D.Lgs. 14/2019, di costringere il management aziendale a gestire in modo corretto ed adeguato l’azienda, senza improvvisazioni e con competenza, allo scopo di eliminare le inefficienze e favorire la proliferazione di aziende sane e gestite con sagacia e intelligenza.

Tale intento risulta ancor più evidente se, insieme al nuovo sesto comma del 2476 Codice Civile, si legge l’altra grande novità, anch’essa già in vigore dal 16 marzo 2019, introdotta dal D.Lgs. 14/2019; si tratta della disposizione dell’art. 3 (quindi proprio all’inizio dei 390 articoli del D.Lgs. quasi a ribadirne l’importanza e la centralità). Testualmente l’art. 3 secondo comma del D.Lgs. 14/2019 prescrive che “l’imprenditore collettivo (il primo comma si occupa degli imprenditori individuali) deve adottare un assetto organizzativo adeguato ai sensi dell’articolo 2086 del Codice Civile, ai fini della tempestiva rilevazione dello stato di crisi e dell’assunzione delle idonee iniziative.”

A sua volta l’art. 2086 è stato novellato dall’art. 375 del D.Lgs. 14/2019, che vi ha aggiunto un secondo comma, anch’esso in vigore dal 16 Marzo 2019, che è ancora più chiaro circa quali
debbano essere gli ADEGUATI ASSETTI ORGANIZZATIVI DELL’IMPRESA. Testualmente, il nuovo 2086 secondo comma recita: “L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

È quindi chiaro che dal 16 Marzo 2019 tutti gli amministratori che non avranno dotato l’azienda di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, capace di intercettare
gli indizi di crisi e soprattutto la perdita della continuità aziendale, risponderanno con il proprio patrimonio delle obbligazioni sociali della società amministrata per
l’inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell’integrità del patrimonio sociale così come disposto dal nuovo art. 2476.

Si tratta di una rivoluzione culturale aziendale epocale che probabilmente sarà fonte di seria preoccupazione per tutti gli amministratori di società. Nella vita non bisogna essere preoccupati ma preparati, e allora occorre capire come strutturare la gestione aziendale e cosa fare in azienda per limitare o addirittura eliminare la responsabilità patrimoniale degli amministratori. Per farlo
dobbiamo capire che cosa il legislatore intende quando, nel secondo comma del 2086, ha inserito il periodo “….omissis… assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle
dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale….omissis”, ossia cosa si intende per rilevazione tempestiva della crisi e cosa per continuità aziendale.

Per rivelazione tempestiva della “crisi” cosa si deve intendere? La constatazione di elementi certi e precisi che dimostrano l’effettività della crisi, cioè la semplice rilevazione dal bilancio di
esercizio di eventuali squilibri economici o finanziari, oppure, per il legislatore, è necessario presidiare, con un adeguato assetto ORGANIZZATIVO AMMINISTRATIVO E CONTABILE, il manifestarsi di semplici INDIZI che POTREBBERO, se non fronteggiati, portare l’azienda alla crisi, cioè a non avere più l’equilibrio economico o l’equilibrio finanziario? Gli strumenti di controllo QUANTITATIVI, cioè quelli basati sui dati di bilancio, come: lo “Z” Score di Altman¹; la Break Even Analisys; le tecniche di Budgeting o l’analisi verticale ed orizzontale del ROI² e del MASA³ per lo studio dell’equilibrio economico finanziario; sono in grado di identificare uno stato di crisi SOLO SE LA CRISI È GIÀ IN ESSERE E HA GIÀ PRODOTTO DEGLI EFFETTI ormai visibili anche nelle grandezze di bilancio. In tali casi, la CONSTATAZIONE dello stato di crisi, evidenziata dalla perdita dell’equilibrio economico finanziario, è la conferma dell’incapacità, del sistema di controllo interno all’azienda, di saper vigilare, e quindi di saper intercettare, sul sorgere degli indizi importanti che hanno poi inoculato il virus della futura crisi.

Lo spirito della riforma operata con il D.Lgs. 14/2019, e prima ancora della sua Legge delega 155/2017, é quello di favorire l’EARLY WARNING (l’allerta precoce) in modo da favorire il risanamento delle imprese e soprattutto porre un presidio forte sulla robustezza del loro equilibrio economico e finanziario. Quindi, é chiaro che un ADEGUATO ASSETTO ORGANIZZATIVO, AMMINISTRATIVO E CONTABILE non può essere quello che CONSTATA semplicemente i danni causati dalla crisi, ma deve essere, invece, un insieme sistemico di strumenti che garantisca, in azienda, la rilevazione precoce degli INDIZI DI CRISI.

A supporto di ciò si può riportare l’altra disposizione rivoluzionaria già in vigore dal 16 marzo 2019 cioè l’art. 14 primo comma del D.Lgs. 14/2019 che impone al revisore, in aggiunta ai suoi vecchi compiti di controllo dei conti “…omissis… di segnalare allo stesso organo amministrativo l’esistenza di fondati INDIZI di crisi… omissis”. Non si parla di prove, ma di semplici indizi; proprio a voler enunciare che, il revisore e l’amministratore, hanno l’obbligo di vigilare sulle possibili inoculazioni del virus della crisi prima che esso si propaghi nell’azienda e demolisca gli equilibri economico finanziari, facendo perdere la continuità aziendale.

Tale analisi non lascia dubbi sul fatto che gli strumenti di controllo quantitativo basati sul bilancio (Analisi per indici, Z Score, Budget e scostamenti, Break Even Analisys etc…) non hanno la capacità di rispettare le disposizioni del secondo comma dell’art. 2086, perché essi non riescono a presidiare la rilevazione degli indizi di crisi e rilevano solo gli effetti sul bilancio di una
crisi già avviata e conclamata.

Il Bilancio non può essere l’unico metro di valutazione oggettivo ed utile per condurre l’azienda in un futuro esente da rischi di crisi. Il Futuro è sempre diverso dal Passato e se si guida l’azienda utilizzando il Bilancio, lo si sta facendo guardando nello specchietto retrovisore; perché il bilancio contiene dati morti, riferiti cioè al passato, e non ha di fatto nessuna possibilità di far
interpretare il futuro. Passiamo ora all’altro presidio richiesto dall’art. 2086 Comma 2, quello della continuità aziendale.

In senso economico, la continuità aziendale è un concetto anglosassone ed è definita “GOING CONCERN” cioè l’ESSERE SICURI DI COMPIERE DELLE AZIONI CHE GARANTISCANO UN FUTURO MIGLIORE ALL’AZIENDA. Pertanto, quando si compiono azioni che non migliorano il futuro dell’azienda si sta perdendo la
continuità aziendale.

Facciamo alcuni esempi in cui, pur in presenza di un solido equilibrio finanziario ed economico, rilevato dagli strumenti del controllo quantitativo (quindi ROI, MASA e Z score positivi) l’azienda presenta, tuttavia, una perdita di continuità aziendale attraverso il riscontro di FONDATI INDIZI DI CRISI che un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, dovrebbe intercettare per lasciare indenni gli amministratori da qualsiasi responsabilità:

● Clima aziendale ostile e non collaborativo;
● Liti fra soci o fra amministratori che, di fatto, impediscono all’azienda di operare
correttamente;
● Feedback negativi relativi alla soddisfazione dei clienti;
● Scarsa innovazione;
● Scarsa attività di formazione;
● Perdita di quote di mercato;
● Fatturato costituito in gran parte dalla vendita di prodotti e servizi in fase di
decadimento. Etc..

Sono tutte situazioni che condurranno alla creazione di inefficienze le quali eroderanno il reddito operativo e la liquidità. Questo farà salire l’indebitamento che provocherà un aumento degli oneri
finanziari che, in caso di mancato ripristino della redditività operativa, porteranno alla formazione di perdite di esercizio. L’eventuale continuazione di formazione di perdite porterà
l’azienda al deficit patrimoniale (passivo maggiore dell’attivo) e di conseguenza all’insolvenza e al default.

È evidente che un assetto ORGANIZZATIVO ADEGUATO e rispondente alle disposizioni del secondo comma dell’art. 2086 deve poter permettere di MISURARE LA COSTANTE PERMANENZA IN AZIENDA DELLA CONTINUITÀ AZIENDALE. In tutti gli studi compiuti nella storia della economia aziendale c’è un solo strumento, validato scientificamente e soprattutto usato universalmente nella gestione e nel controllo delle aziende, e quindi opponibile in ogni sede, e pertanto anche in Tribunale, capace di misurare la continuità aziendale, e capace di presidiare l’insorgenza di INDIZI di crisi; si tratta della Balanced Scorecard di Kaplan e Norton (Harward University, 1992) uno strumento che non misura i numeri di bilancio ma le azioni che li determinano⁴. Sarebbe qui troppo lungo spiegarne il meccanismo, e magari rimando ad altri interventi la sua spiegazione.

Pertanto risulta evidente che, un’azienda i cui amministratori decidano, con apposita delibera del Consiglio di Amministrazione, adottata specificamente per la soluzione della problematica dell’adeguamento della società alle nuove disposizione del 2086 secondo comma, di implementare nel sistema di controllo interno, una Balanced Scorecard per la guida ed il controllo dell’azienda, sicuramente riuscirà a monitorare la continuità aziendale e ad intercettare prontamente gli indizi di crisi. L’adozione della Balanced Scorecard, o di cruscotti di controllo ad essa ispirati appaiono, senza ombra di dubbio, la strategia più idonea a poter rispondere alle prescrizioni del 2086, secondo comma. Tali strumenti diventano di fatto utili ed indispensabili per proteggere gli amministratori, e di conseguenza anche i revisori, dalla responsabilità personale rispetto le obbligazioni sociali contratte dalla società.

Nel paese di Fra Luca Pacioli⁵, dove il controllo di gestione basato unicamente sul bilancio è un dogma, inserire una normativa di stampo anglosassone che porti gli amministratori a dover controllare l’azienda con strumenti di controllo QUALITATIVI non basati sul bilancio, è sicuramente una rivoluzione che stenterà, soprattutto all’inizio, ad essere compresa, accettata ed attuata, ma non vi è dubbio che questo contribuirà a far fare un grandissimo passo in avanti a tutti i protagonisti della diffusione della cultura aziendale (imprenditori, associazioni di categoria, professionisti, istituzioni pubbliche e finanziarie, scuole ed università) e contribuirà a colmare quel vuoto enorme che oggi si riscontra nella gestione delle aziende italiane rispetto a quelle straniere soprattutto in tema di ADEGUATI ASSETTI ORGANIZZATIVI.

¹ Indice dell’analisi discriminante che serve per determinare con tecniche statistiche le probabilità di fallimento di una società.
² Il Return on Investment, è il rapporto fra il Reddito operativo e il Capitale Investito ed è l’indice che misura la redditività aziendale.
³ MArgine di Struttura Allargato – evidenzia se le fonti a lungo termine e stabilmente vincolate all’azienda (patrimonio netto, debiti dei terzi oltre
12 mesi e TFR) siano tali da coprire l’attivo fisso dello stato patrimoniale. E’ sicuramente il più diffuso misuratore dell’equilibrio finanziario.
Quasi tutti i sistemi di Rating Aziendale attribuiscono una grandissima importanza a tale indicatore.
⁴ Un sistema di controllo e misurazione delle performance non basato sui numeri di bilancio, che parte dalla vision e dalla strategia e che
permette di individuare i più importanti aspetti del business attraverso un processo top-down: lo scopo è di organizzare le attività di tutte le parti
dell’impresa (clienti, processi, formazione, innovazione e clima aziendale) attorno ad una comune comprensione degli obiettivi dell’organizzazione
e attraverso la costruzione poi un Cruscotto di Controllo che si accerti dell’esatto compimento delle azioni strategiche (racchiuse nella mappa
strategica) necessarie a raggiungere gli obiettivi.
⁵ In “La Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita” (Venezia, 1494 – primo trattato generale di aritmetica) Pacioli inserì capitoli
direttamente collegati al campo dell’economia che dimostrano come l’aritmetica e il ragionare con metodo rigoroso possano essere utilizzati in maniera
proficua nel campo degli affari, sia che si tratti della mercatura di una modesta bottega artigiana sia che si tratti di un’impresa di dimensioni
maggiori. Di fatto è considerato il padre della partita doppia e del Bilancio..

Prof. Simone Brancozzi

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Angelo Fanizzi


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